Télétravail post-Covid : la fin d’une illusion simple

Au sortir de la crise sanitaire, on pensait que la modernité du travail serait le “tout télétravail”. Un modèle plus flexible, plus confortable et potentiellement plus performant. On pensait aussi qu’un management par objectifs, appuyé sur des indicateurs clairs, suffirait à piloter efficacement des équipes à distance.

Entre gain de temps de transport, amélioration de la qualité de vie personnelle, meilleure concentration hors des open-spaces souvent peu adaptés, aspiration à davantage d’autonomie… le modèle semblait s’imposer de lui-même.

Et pourtant, la réalité observée depuis est plus complexe.

Car derrière ces bénéfices bien identifiés, le télétravail révèle des limites plus profondes, moins visibles : la difficulté à coordonner, à transmettre, à faire émerger de l’intelligence collective, et plus largement à maintenir une performance collective homogène dans un cadre moins structurant.

Pourquoi un modèle aussi attractif en théorie devient-il plus difficile à tenir dans la durée ?

Comme nous l’écrivions en Octobre 2024 à propos du télétravail: « Nombre de décideurs croient maintenant, au vu de l’expérience acquise ces dernières années (notamment depuis la sortie de crise du COVID), que la tendance est plutôt à le réduire et à le maîtriser, car derrière l’eldorado vanté un moment, où certains salariés pensaient qu’ils pourraient travailler au soleil où bon leur semble et où certains employeurs pensaient réduire drastiquement le nombre de postes de travail tertiaires et les coûts de leurs locaux, la réalité est somme toute assez différente et nuancée. »

Le télétravail, malgré ses avantages déclinés ci-après, peut devenir difficile à maintenir sur le long terme et impacter la performance collective de l’organisation pour plusieurs raisons souvent liées à la complexité humaine et organisationnelle.

En ce printemps 2026, notez qu’environ 60% des entreprises ont désormais des politiques formelles imposant un nombre de jours minimum au bureau, souvent fixé à 2 ou 3 jours par semaine, mais n’envisagent pas pour autant d’abolir le télétravail (note 1).

Le débat sur le « retour au bureau » est devenu central cette année. Si le télétravail s’est imposé comme une attente forte des collaborateurs, les directions d’entreprises et les administrations, tant d’état que locales, avancent plusieurs arguments pour justifier un retour, même partiel, à la présence physique.

1 – De quoi parlons-nous ?

En 2025, le secteur tertiaire reste l’utilisateur principal du télétravail en France et bien que les chiffres varient légèrement selon les sources (Insee, Dares ou autres sources), les données clés pour l’année 2025 sont :

1.1. Chiffres globaux et secteur tertiaire

Dans le secteur tertiaire (services, finance, conseil, informatique), la pratique est massive car une grande partie des tâches est « télétravaillable« .

• Environ 22 % des salariés du privé pratiquent le télétravail régulièrement (au moins une fois par mois). Dans les branches spécifiques comme la finance, l’assurance, la communication et l’informatique, ce taux dépasse largement les 60 % avec un temps hors bureau entre 1,4 et 2,4 jours/semaine.
• Dans le secteur public, trois agents sur dix indiquent occuper un emploi compatible avec le télétravail. Cette part est trois fois plus élevée dans la fonction publique de l’État (41 %) que dans la fonction publique hospitalière (13 %). Le chiffre dans la fonction territoriale est trop diffus pour être comparé.
• En 2025, on estime que près de 70 % des emplois du secteur tertiaire sont compatibles avec le travail à distance, contre seulement 25 % à 30 % dans l’industrie ou les transports.

1.2. Disparités par profil et entreprise

Le télétravail en 2025 reste un marqueur social et géographique fort :

• Les cadres : Plus de 2 cadres sur 3 télétravaillent régulièrement. À l’inverse, chez les employés et ouvriers du tertiaire (commerce de détail, accueil, etc), la part tombe à moins de 2 %.
• Géographie : L’Île-de-France concentre à elle seule environ 41 % des télétravailleurs nationaux.
• Taille d’entreprise : Les grandes entreprises (+ de 5.000 salariés) affichent un taux de recours de 34 %, contre environ 18 % pour les TPE/PME.

2 – Pourquoi certaines organisations sont-elles favorables au retour au bureau ?

2.1. La cohésion et la culture d’entreprise

C’est l’argument le plus fréquemment cité. Les dirigeants estiment que le sentiment d’appartenance s’étiole avec la distance.

• La socialisation : Le bureau permet de préserver ou reprendre les échanges informels (la fameuse « machine à café ») qui renforcent les liens de confiance mutuelle.
• L’acculturation : Pour les nouveaux arrivants, particulièrement les juniors, il est beaucoup plus difficile d’intégrer les codes, les valeurs et la culture d’une organisation à distance derrière un écran.
• Le sentiment d’appartenance ne s’affaiblit pas : Au bureau, le lien social est préservé, ce qui conforte l’engagement collectif et la motivation à long terme.
• Egalité d’accès à l’information : Les collaborateurs en présentiel bénéficient d’un accès privilégié et permanent à l’information ou aux décisions. Travailler à distance implique souvent des délais de réponse, des horaires différents ou des outils mal maîtrisés, ce qui ralentit les processus. Ceux qui travaillent à distance n’ont pas toujours les mêmes moyens d’accès à l’information créant ainsi au minimum un sentiment de frustration ou au pire une mise à l’écart.

2.2. L’innovation et la collaboration spontanée

De nombreuses études de management soulignent que la créativité naît souvent de l’imprévu (note 2).

• Les interactions fortuites : Une discussion rapide dans un couloir peut résoudre un problème complexe plus vite qu’une réunion-vidéo programmée trois jours à l’avance avec cinq participants. Avec le télétravail, ces échanges informels tendent à disparaitre, or ils sont cruciaux pour la créativité, la résolution de problèmes et la préservation de la confiance.
• L’intelligence collective : Les sessions de brainstorming et les ateliers de conception sont souvent plus efficaces et dynamiques en face-à-face.

2.3. La formation et le transfert de compétences

Dans les administrations comme dans le privé, le compagnonnage est essentiel.

• L’apprentissage par observation : Les nouveaux entrants apprennent énormément en écoutant leurs collègues plus expérimentés gérer des appels ou des situations compliquées voire de crise.
• Le mentorat : Le suivi des jeunes collaborateurs, stagiaires et alternants est jugé bien plus performant en présentiel qu’à distance.

2.4. La visibilité et le contrôle

Bien que cela soit parfois perçu comme un manque de confiance, de nombreux managers préfèrent avoir leurs équipes « sous la main ».

• Pilotage simplifié : Pour certains encadrants, il est plus rassurant d’avoir sous leurs yeux l’activité réelle de leurs collaborateurs.
• Équité : Dans les administrations, le retour au bureau est aussi un moyen de réduire les tensions entre les agents dont le métier est « télétravaillable » et ceux qui doivent être obligatoirement sur le terrain (contact avec le public, chantier, maintenance, etc).

2.5. L’optimisation immobilière et économique

• Rentabilisation des locaux : Les baux commerciaux coûtent cher et les coûts d’occupation (maintenance, propreté, énergies, assurance, etc) ne vont pas en diminuant. Qu’elles en soient propriétaires ou locataires, pour beaucoup d’organisations, continuer de payer des bureaux vides est une aberration économique.
• Dynamisation locale : Pour les administrations publiques, notamment territoriales, le maintien des fonctionnaires dans les villes est aussi un levier pour garantir l’accès des citoyens à leurs services et soutenir l’économie locale (commerces, restaurants).

3 – Pourquoi certains collaborateurs ne sont-ils pas favorables au retour au bureau ?

Si les employeurs voient dans le bureau un temple de la collaboration, les salariés y voient parfois une perte d’autonomie et de qualité de vie. En 2026, après avoir goûté à la flexibilité liée à l’instauration du télétravail depuis des années, beaucoup considèrent le retour imposé comme une régression et cela génère des points de friction entre eux et leurs managers.

3.1. La gestion du temps et les transports

C’est le facteur numéro un. Le trajet domicile-travail est perçu comme du « temps perdu » et une source de stress majeure.

• L’épuisement : Les heures passées dans les bouchons ou les transports en commun saturés entament l’énergie avant même d’avoir commencé la journée et augmentent la fatigue à la fin de celle-ci
• Le coût des déplacements : Avec l’inflation du prix des carburants ou des abonnements de transport, télétravailler représente une augmentation de salaire indirecte non négligeable, voire essentielle pour certains collaborateurs peu rémunérés ou employés à temps partiel.

3.2. L’équilibre vie professionnelle / vie personnelle

Le télétravail a permis une réappropriation du temps quotidien. C’est particulièrement vrai pour les collaboratrices (note 3).

• La flexibilité domestique : Pouvoir lancer une machine à laver, réceptionner un colis ou éviter la garderie pour les jeunes enfants toute la journée change radicalement la charge mentale.
• Le bien-être : La possibilité de cuisiner sainement ou de faire du sport pendant la pause déjeuner est devenue un critère de santé essentiel pour beaucoup.

3.3. La productivité et la concentration

Contrairement à l’idée reçue qu’on travaille moins chez soi, de nombreux salariés se sentent plus efficaces à distance.

• L’enfer de l’open-space : Les bureaux ouverts sont souvent bruyants. Entre les conversations des collègues et les appels téléphoniques, il est parfois impossible de se concentrer sur des tâches complexes. Les décideurs et managers, essentiellement logés en bureau individuel, sont peu ou pas concernés.
• La réunionite : Au bureau, les sollicitations sont constantes. Le télétravail permet de sanctuariser des plages de travail profond, dans une ambiance calme.

3.4. La quête d’autonomie et de confiance

Le retour imposé est souvent vécu par le collaborateur comme un aveu de méfiance de la part de sa direction.

• Le management par le contrôle : Les collaborateurs qui ont prouvé leur efficacité à distance pendant des années vivent mal le fait d’être à nouveau surveillés visuellement (« flicage »).
• L’infantilisation : Devoir justifier sa présence physique pour certaines tâches qui se font parfaitement à distance sur un ordinateur – l’expérience est là pour le prouver – crée un sentiment d’absurdité.
• Le manque d’adaptation des managers : Diriger une équipe composée de collaborateurs en présentiel et de télétravailleurs demande de réelles compétences (capacité à déléguer, confiance, autonomie, évaluation par objectifs) que tous les managers ne maîtrisent pas. Dans certaines organisations, la présence physique reste survalorisée, ce qui peut freiner l’adoption des équipes hybrides et créer des tensions entre leurs composantes et/ou leurs managers.

3.5. L’incohérence des bureaux vides

C’est le paradoxe du retour au bureau en 2026 :

• Les réunions en vidéo au bureau : Beaucoup de collaborateurs se plaignent de devoir se déplacer pour finalement passer leur journée en visioconférence avec des collègues situés sur d’autres sites ou restés en télétravail ce jour-là.
• Le manque d’espace : Suite aux politiques de suppression des bureaux attitrés (flex-office), certains arrivent au bureau pour ne pas trouver de place ou se retrouvent installés dans des conditions moins confortables qu’à leur domicile.

4 – Y a-t-il décalage entre la position de l’employeur et celle du collaborateur ?

Certainement et ce décalage de perception crée aujourd’hui un phénomène de « démission silencieuse » ou de turnover important dans les entreprises qui refusent toute flexibilité. Les administrations où les collaborateurs sont sous statut sont naturellement moins touchées par les démissions contractuelles mais le sont tout autant que les entreprises privées pour la démission silencieuse, laquelle a explosé ces cinq dernières années et se lit chez elles par des arrêts de travail à répétition.

Contrairement à ce que son nom suggère, il ne s’agit pas de démissionner réellement, mais de démissionner psychologiquement. En clair : le collaborateur reste en poste, touche son salaire, mais décide de ne plus faire que le strict minimum prévu par son contrat de travail.

4.1. Le refus de la culture de l’effort permanent

Lequel rejette l’idée que le travail doit être nécessairement le centre de la vie du collaborateur.

• Finies les heures supplémentaires gratuites : le collaborateur arrive et part à l’heure exacte prévue dans son contrat de travail.
• Fini aussi le « toujours plus » : il ne se porte plus volontaire pour des projets supplémentaires ou des responsabilités qui ne sont pas rémunérées.
• La déconnexion totale : il ne répond plus aux courriels ni aux messages après l’heure de fermeture du bureau ou pendant le week-end.

4.2. Les causes du phénomène

Ce n’est pas forcément de la paresse, mais une réponse à un environnement de travail dégradé par :

• Le manque de reconnaissance : « pourquoi faire plus si mon salaire reste le même et que personne ne me dit merci ?« 
• L’épuisement professionnel (burn-out) : c’est un mécanisme de protection pour éviter de craquer.
• La perte de sens : si les tâches paraissent absurdes ou inutiles, le collaborateur s’en désintéresse avant de se désengager de l’organisation.
• Le déséquilibre vie pro / vie perso : il exprime sa volonté de préserver sa santé mentale face à des exigences managériales qu’il juge non proportionnées ou excessives.

4.3. Les signaux faibles pour l’organisation

Pour un manager, la démission silencieuse de l’un de ses collaborateurs se traduit par :

• une participation moindre lors des réunions où le collaborateur est présent… mais ne propose rien,
• une baisse de sa prise d’initiative, de sa créativité ou de son enthousiasme,
• un respect scrupuleux, voire rigide, de sa fiche de poste tant en responsabilités et tâches qu’en horaires.

Le paradoxe : Pour certains experts du monde du travail, la démission silencieuse n’est en fait qu’une limite saine. Faire son travail correctement durant ses heures de travail ne devrait pas être considéré comme une démission, mais simplement comme le respect du contrat signé. Ne pas comprendre les signaux listés ci-dessus peut aboutir au pire qu’est le suicide du collaborateur sur son lieu de travail devant ses collègues.

5 – Quelles transformations du travail sont, et seront, liées à l’intelligence artificielle ?

Dans de nombreux secteurs, l’intelligence artificielle (IA) ne se contente pas de s’ajouter aux outils existants, elle redéfinit la structure même du travail. En 2026, nous observons déjà une transition d’un modèle de travail « exécutif » vers un modèle « augmenté » et « supervisé ».

La transformation numérique qu’est l’IA présente à la fois des opportunités et des défis pour l’organisation du travail. D’une part, elle offre de nombreux avantages économiques, ainsi qu’un potentiel important pour les organisations de s’adapter à leur marché et à leurs missions, pour les collaborateurs d’augmenter leur flexibilité, leur autonomie et le plaisir de travailler en automatisant leurs tâches routinières, améliorant ainsi l’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle. Le télétravail avec des outils numériques performants en est le moyen principal.

D’autre part, l’IA donne lieu à un certain nombre de défis réels en raison de la nature hiérarchique intrinsèque de la relation de travail, son intensification et l’allongement des heures de travail (l’IA n’a pas d’horaires) avec les répercussions sur la santé et la sécurité, y compris la santé mentale des travailleurs, et le risque de déséquilibre entre vie professionnelle et vie privée. Elle peut donner le sentiment d’augmenter le suivi continu de leur performance et la surveillance sur leur lieu de travail, au risque d’entrainer leur démotivation et d’accentuer la discrimination. Le retour au bureau imposé peut en être la représentation.

6. Evoluer vers un modèle de travail hybride ?

Au printemps 2026, la tendance n’est plus au « 100% présentiel » qui pourrait fuir les talents ou ne pas les attirer, notamment les cadres (lire ci-après et note 4), mais plutôt à une présence intentionnelle qu’on nomme aussi « travail hybride » (note 5).

Que la demande de mise en place ou d’amplification du travail hybride vienne de l’organisation ou de son salarié, ou soit un choix conjoint assumé, les bénéfices et risques sont les mêmes.

6.1. Avantages du travail hybride

• Flexibilité des horaires assortie d’un cadre clair définissant des règles communes : jours de présence au bureau et temps journalier en télétravail limité.
• Réduction des temps de déplacement.
• Meilleure adéquation vie professionnelle / vie personnelle, tout en prenant garde que le télétravail n’entraîne pas une porosité entre les deux sphères, avec des journées de travail plus longues et un risque accru d’épuisement.
• Accès à un vivier de talents plus large (possibilité de recruter et de faire travailler à distance).
• Optimisation de l’espace de bureau (moins de places permanentes) et donc baisse des coûts fixes immobiliers.

6.2. Inconvénients du travail hybride

• Risque d’isolement et de perte de lien social.
• Coordination et communication des équipes plus complexes.
• Sécurité des données et conformité-confidentialité plus difficiles à garantir.
• Inégalités d’accès aux équipements et aux infrastructures (débit connexion, matériel perso si utilisé en pro, etc)
• Suivi de la performance et évaluation plus complexes et parfois moins transparents. Pour cela, la formation des managers est indispensable en les outillant pour gérer à distance leurs équipes (feedback régulier, inclusion, évaluation par résultats) et en les enjoignant à une écoute active pour recueillir régulièrement les retours de celles-ci pour ajuster leur modèle d’organisation.

Ainsi dans leur activité ancrée dans leur secteur économique, les décideurs des organisations doivent chercher pour chaque catégorie de collaboratrices et collaborateurs le point d’équilibre entre :

• Le télétravail, avec ou sans IA, pour les tâches de fond nécessitant du calme et de la concentration.
• La présence au bureau pour les réunions indispensables, la stratégie et les moments de vie et de cohésion de leur équipe.

Signal d’alerte : En 2025, la flexibilité permise par le travail hybride est devenue un critère de recrutement majeur. Environ 45 % des cadres déclarent qu’ils envisageraient de démissionner si leur entreprise supprimait totalement la possibilité de télétravailler ou de ne pas rejoindre une autre si ce risque existe.

7. Comment mesurer la productivité du salarié en mode hybride ?

De nombreux managers se heurtent au challenge qui vise à mesurer la productivité de leurs équipes travaillant en mode hybride. Pourtant certaines actions et outils le permettent sans révolutionner leur organisation.

• Définir des indicateurs de résultat (KPI) clairs
  • Volume de travail livré (ex. : nombre de tickets résolus, livrables produits …).
  • Qualité des livrables (taux de défauts, traçabilité versions, % relecture, satisfaction client…).
  • Respect des délais (pourcentage de livrables livrés conformes à temps).

•  Viser des objectifs clairs
  • Objectifs quantifiables à atteindre chaque mois ou trimestre.
  • Résultats mesurables (ex. : augmenter de 15 % le nombre de fonctionnalités déployées dans un processus ou diminuer de 15% le temps d’élaboration d’un projet).

•  Suivre le temps de travail pertinent
  • Outils de suivi du temps sur les tâches affectées sans micro‑surveillance (note 6).
  • Analyse du temps réellement consacré aux activités à forte valeur ajoutée.

•  Évaluer la collaboration et la communication
  • Fréquence et efficacité des réunions à distance (durée moyenne, points d’action réalisés…).
  • Taux de participation aux outils collaboratifs (messageries, réunions vidéo, commentaires, revues de projet…).
  • Mesurer la qualité des outils (débit internet, soucis sur les équipements informatiques à la maison …).

•  Recueillir le retour des équipes en télétravail
  • Enquêtes régulières sur leur charge de travail, leur stress et leur sentiment d’efficacité.
  • Entretiens individuels cadencés (plus fréquents que l’entretien annuel) pour mesurer les difficultés, ajuster les attentes, adapter les ressources et, si nécessaire, corriger l’organisation.

•  Analyser les performances individuelles et collectives
  • Mise en parallèle des livrables comparables avant et après le passage au mode hybride.
  • Identification des écarts éventuels entre les salariés en présentiel et ceux à distance.

•      Contrôler les indicateurs de bien‑être (indirectement liés à la productivité)
• Taux d’absentéisme, nombre d’arrêts maladie, turnover, satisfaction au travail.

En combinant toutes ces mesures et en adaptant certaines d’entre elles, il est possible d’obtenir une vision équilibrée de la productivité, tout en respectant l’intérêt de la flexibilité inhérente au travail hybride.

8.2. Quid de la performance collective de l’organisation ?

Que le travail hybride soit devenu un critère d’attractivité structurant pour les salariés est acquis par la majeure partie des organisations qui veulent et peuvent le mettre en place. Mais les organisations qui y adhérent ne rencontrent-elles pas des difficultés opérationnelles ?

La question n’est pas de savoir si le travail hybride est souhaité – il l’est – mais s’il est neutre en matière de performance collective de l’organisation. Et c’est là que les choses se complexifient.

Plusieurs phénomènes se cumulent :

• D’abord, la disparition des contraintes implicites liées la présence au bureau, lesquelles jouent en réalité un rôle structurant. En effet, le travail en présentiel impose à tous et à chacun un rythme, une synchronisation des équipes, une sorte de discipline collective et une forme de “pression sociale douce” qui favorise l’engagement en commun, la cohésion et la résolution de problèmes lors d’échanges impromptus. À distance, ces mécanismes disparaissent. Ils doivent être recréés artificiellement, ce qui est difficile et rarement efficace, et risque d’entrainer tout ou partie du“capital social informel“.

• Ensuite, lahausse des coûts de coordination. Une interaction simple en présentiel devient un enchaînement de courriels, de messages ou de téléréunions. Cela allonge souvent les délais, peut créer des incompréhensions et nécessite davantage de formalisation pour tracer les actes et décisions Les travaux de Gibbs, Mengel et Siemroth (note 7) montrent ainsi que le travail à distance s’accompagne d’un allongement du temps global et d’une coordination plus coûteuse.

• Troisième point clé : la fragilisation des dynamiques collectives et de l’innovation.
  L’étude Microsoft de 2021 (note 8) met en évidence une fragmentation des réseaux internes et une baisse des interactions informelles entre équipes. Or, ces interactions non planifiées jouent un rôle déterminant dans la circulation de l’information à l’intérieur des équipes et dans l’organisation en général, la résolution rapide des problèmes et l’émergence d’idées nouvelles.

• Quatrième dimension, malheureusement souvent sous-estimée : la perte de transmission des savoirs et la difficulté de la montée individuelle en compétence. La présence au bureau offre une immersion que le virtuel peine encore à égaler. Le retour sur site devient alors un levier de transmission opérationnelle car une part importante de l’apprentissage dans une organisation repose sur l’observation, les échanges spontanés, l’exposition à des situations, réelles ou simulées. Le MIT Sloan souligne en 2022 que le télétravail peut ralentir ces mécanismes, en particulier pour les profils juniors, faute d’interactions informelles.

• Cinquième dimension, l’hétérogénéité des pratiques : En l’absence d’une supervision directe et d’un cadre physique commun, des écarts de méthodologie peuvent se creuser entre les collaborateurs. Maintenir une “norme de performance“ devient alors un défi de management complexe.

• Enfin, il y a une réalité plus comportementale : le télétravail suppose un haut niveau d’autonomie et d’autodiscipline. Comme le montre Nicholas BLOOM (note 9), il fonctionne très bien pour certaines tâches et certains profils, mais moins dès que la collaboration in vivo devient centrale. C’est là que l’analogie avec “l’étudiant en faculté” peut paraitre intéressante : soit un système d’organisation personnelle très libre qui fonctionne très bien pour des profils structurés, mais conduit à une réelle dispersion pour les autres. Appliqué à l’organisation, cela signifie que la performance moyenne peut se dégrader, même si une partie des collaborateurs devient plus performante.

En résumé : Le travail hybride n’est pas une solution magique, mais un équilibre à construire en permanence. Son succès dépend autant de la technologie déployée que de la culture de l’organisation, de la confiance des managers et de l’adaptabilité de tous les collaborateurs. Au fond, le sujet n’est-il pas l’inquiétude de certaines organisations qui peut aller jusqu’au rejet du télétravail, mais plutôt la somme des difficultés pour maintenir un niveau de performance homogène et collectif dans le cadre moins structurant qu’est le travail hybride ? Dans cette perspective, le retour au bureau peut effectivement être une décision rationnelle pour pallier le manque de structuration dudit modèle hybride.

Toutefois, le défi à long terme pour ces organisations est de déterminer si ce retour est une solution durable, ou s’il s’agit d’une béquille temporaire permettant de compenser des méthodes de management qui n’ont pas encore intégré les spécificités du travail dématérialisé que l’IA, pour nombre d’entre elles, va développer.

*****

Note 1 : Selon la définition du Code du travail : « le télétravail désigne toute forme d’organisation du travail dans laquelle un travail qui aurait également pu être exécuté dans les locaux de l’employeur est effectué par un salarié hors de ces locaux de façon volontaire en utilisant les technologies de l’information et de la communication ». 

Note 2 : www.rtbf.be_la créativité s’entraine elle ne tombe pas du ciel

Note 3 : Les femmes ont une probabilité d’avoir recours au télétravail de près de 10% supérieure à celles des hommes, à niveau de responsabilité et emploi identiques.

Note 4 : entre le troisième trimestre 2022 et le deuxième trimestre 2024, les salariés qui gagnent 4.000 euros nets mensuels ou plus ont une probabilité d’avoir recours au télétravail supérieure de 20% par rapport aux salariés qui gagnent moins de 2.000 euros nets mensuels.

Note 5 : INSEE Le travail hybride

Note 6 : Les solutions et outils de suivi du temps sans micro‑surveillance qui se concentrent sur les résultats plutôt que sur la surveillance continue sont de plus en plus adoptés. Ils permettent de mesurer la charge de travail tout en préservant la confidentialité et la confiance des équipes par une approche axée sur les résultats.Ainsi, au lieu de compter chaque minute passée devant l’écran, la plupart de ces outils favorisent la gestion axée sur les résultats : définition d’objectifs, suivi des livrables et des indicateurs de performance. Cette méthode réduit naturellement le besoin de micro‑gestion et encourage la responsabilité du collaborateur. 

Exemples : ToggiTrack, Clockify, WorkTime, Skello, Agendrix et Calendar Data Extractor (extension Google Suite).

Note 7 : Work from Home & Productivity – Université de Chicago – 2021

Note 8 : Microsoft_Word Trend Index_2021

Note 9 : The future of working from home is hybrid_Stanford University_2021