Que la maintenance d’un bien, les services à l’immeuble ou à la personne soient réalisés en interne, externalisés ou, comme c’est souvent le cas, effectués par une combinaison de ces deux politiques, un système de programmation et d’évaluation permettant de visualiser la performance de la maintenance et des services mesurée dans un tableau de bord fiable et performant s’impose. La construction de celui-ci n’est pas seulement affaire de recettes personnelles du gestionnaire, elle doit tenir compte de toutes les attentes, besoins et contraintes des utilisateurs et le tableau de bord doit être renseigné, appliqué et compris par l’ensemble des acteurs de la chaine des services.
Combien de fois a t’on lu ou entendu dire l’intérêt, pour ne pas dire la nécessité absolue, de construire un tel tableau de bord pour suivre les activités de vos collaborateurs et prestataires affectés aux différents métiers-support du Facilities Management et pouvoir répondre efficacement aux besoins des clients les plus importants, les utilisateurs, sans oublier d’informer les dirigeants ?
1 – Un peu de vocabulaire : classification des niveaux de maintenance, SLA et KPI
Ces termes ont sûrement attiré l’attention des gestionnaires lors de lectures ou de conversations, réunions ou colloques avec leurs pairs, leurs prestataires ou leurs collaborateurs.
Mais que cachent-ils vraiment et en quoi ces fameuses initiales SLA (« Service Level Agrement ») pour niveau de service requis soit la traduction de l’expression du besoin avant la programmation de la maintenance et KPI (« Key Performance Indicator ») pour indicateur de performance-clé pour mesurer celle-ci, sont-ils indispensables à la construction d’un tableau de bord ? Comme beaucoup d’autres termes anglo-saxons, ceux qui les proposent ou les utilisent le font parfois par snobisme et ont un peu de mal à les définir concrètement. Pourtant leur traduction en français ci-dessus rappelée donne une image plutôt fidèle de leur définition.
Ces termes SLA et KPI complètent des données plus anciennes issues de l’industrie et mieux connues sous le terme de « classification des niveaux de maintenance », laquelle est codifiée depuis 1994 par la Norme NFX 60.010 (lire en note 1 et en annexe en fin de bulletin).
Cette classification s’applique aisément aux opérations de maintenance appliquées aux ensembles techniques tels que :
- les machines et systèmes de production,
- les immeubles et leurs installations de génie climatique, de génie électrique, les élévateurs, les systèmes de sécurité, etc,
- les véhicules et engins de transport terrestres, aériens, fluviaux ou maritimes,
- et en général tout bien manufacturé.
Elle peut l’être tout autant aux éléments structurants et au gros œuvre d’un bâtiment et aux services à la personne (propreté, courrier…).
Pour le bâtiment, cette classification peut être très utilement complétée par le document publié par le SYndicat Professionnel des Entreprises de Multiservice Immobilier et de facilities management (SYPEMI) intitulé « Livre Blanc 2022 » (téléchargeable sur son site > lire en note 2).
2 – Programmer la maintenance ; pour éviter ou limiter quels risques ?
La politique de gestion technique d’un bien manufacturé ou d’un patrimoine immobilier se décide et s’évalue toujours en déterminant les niveaux des risques supportables qu’on peut classer en deux grandes catégories ;
- le risque patrimonial, appelé aussi « politique orientée biens » qui se décline en dégradations de ceux-ci, pannes, sinistres, coûts d’immobilisation, sous-valeur d’actif, etc.
- le risque exploitation ou « politique orientée clients » où apparaissent les termes d’insatisfaction des utilisateurs, de surconsommation énergétique, de perte de revenu locatif, de coûts d’assurance en hausse, etc.
Si la classification des niveaux de maintenance répond complètement aux besoins en matière de maintenance et d’entretien d’ensembles techniques et immobiliers pour identifier et gérer le risque patrimonial, elle est utilement complétée par la détermination des niveaux de service requis.
Pour les prestations de services à la personne comme la propreté, l’accueil, la restauration collective, le gardiennage, la reprographie … cette même combinaison est applicable avec une sensibilité accrue sur la détermination des niveaux de service requis pour maitriser le risque exploitation, là où la subjectivité peut perturber l’appréciation de l’utilisateur ou du gestionnaire.
3 – Comment traduire ses notions en engagements contractuels ?
En les identifiant par les SLA puis en les mesurant avec les KPI.
Le schéma ci-dessous propose une méthode aussi simple qu’itérative pour aborder tous les métiers, même ceux qui ne relèvent pas exclusivement de la technique. Elle est naturellement applicable pour toutes les opérations de maintenance et les prestations de service qui touchent la « politique orientée client » en complément des opérations relevant de la « politique orientée biens ».
Cette démarche de programmation est contractuelle à double titre, car elle engage le gestionnaire vis-à-vis des client-utilisateurs et elle engage tout autant son équipe et ses prestataires vis-à-vis de lui, en tant que représentant desdits clients.
4 – Choisir la stratégie de maintenance et rédiger les gammes
C’est souvent combiner différentes approches selon la nature du bien et les SLA retenus :
- Maintenance préventive systématique : basée sur le temps de fonctionnement (ex: vidange toutes les 500 heures, révision annuelle, etc).
- Maintenance préventive conditionnelle ou prévisionnelle : basée sur l’état réel de la machine grâce à des capteurs ou des contrôles (ex: vibration, température, analyse d’huile, etc).
- Maintenance corrective ou curative : intervenir après la panne (réservée aux équipements non critiques où le préventif coûte plus cher que le remplacement).
Pour chaque intervention relevant des types listés ci-dessus, rédiger les gammes de maintenance (ou procédures) doit définir précisément :
- La fréquence : hebdomadaire, mensuelle, trimestrielle, etc.
- Les tâches à effectuer : nettoyage, graissage, remplacement de pièces d’usure, étalonnage, etc.
- Les ressources humaines nécessaires : compétences requises (électricien, mécanicien, technicien supérieur, ingénieur-expert, etc ) et les temps estimés de l’intervention de chacun d’eux.
- Les pièces détachées et outillages : références à avoir en stock ou à commander et outillages nécessaires.
La hiérarchisation de chaque incident ou événement prévisible est déterminée par l’application d’une formule simple qui multiplie les valeurs arithmétiques données successivement à la gravité, la sensibilité et l’urgence validées avec l’utilisateur par les SLA, et donc contractualisées pour permettre la programmation et les choix de la stratégie de maintenance.
Le tableau ci-après décrit cette méthode en définissant les critères de gravité + sensibilité + urgence et leur mode de notation. Deux exemples de son application y sont donnés.
Rien n’interdit d’en changer les critères ou d’en ajouter d’autres. Attention toutefois à ne pas faire perdre son intérêt à cette méthode d’évaluation simple en la complexifiant outre mesure. Il ne faut pas oublier qu’elle doit être comprise et mise en œuvre par l’ensemble des acteurs de la chaîne du service jusqu’au Client-utilisateur.
5 – Système Bonus-Malus
Dans le cadre de contrats externalisés, les professionnels du FM (« FMeurs »), répètent depuis longtemps leur intérêt pour la mise en œuvre de mesures de récompense en parallèle de celles de pénalisation dans le programme contractuel d’évaluation de leurs performances. Ce type d’évaluation est tout aussi applicable à une équipe interne. Cela suppose bien évidemment que le gestionnaire et le collaborateur ou le prestataire se soient préalablement accordés contractuellement sur des niveaux de service SLA très précis qui traduisent fidèlement les besoins des clients et des indicateurs-clé de performance KPI valides et que tous ceux-ci aient été compris et acceptés par tous les acteurs.
Hors, les donneurs d’ordres – notamment leurs services achats et juridique – ne jurent que par les pénalités en oubliant pratiquement trop souvent de reconnaître qu’un partage des risques entre le mainteneur – au sens large – et le décideur est générateur de valeur ajoutée. Ils sont pourtant ensemble les « serviteurs » du Client-utilisateur et sont d’autant motivés que le bon, voire le très bon, niveau de performance de leur mission commune est toujours bénéfique pour l’entreprise donneuse d’ordres en matière de sécurité, de productivité et de confort au poste de travail.
Sans écarter la possibilité de la mise en place d’une récompense financière, il peut être envisagé un « système Bonus-Malus » où, par exemple, une renonciation à l’application de pénalités liée à la mauvaise performance d’une prestation sur un mois donné peut être envisagée si elle est rattrapée par d’excellents résultats sur les trois mois suivants.
6 – Le système d’information du gestionnaire.
Il est basé sur la Documentation d’Exploitation et de Maintenance (DEM).
Celle-ci doit être le socle essentiel, pour ne pas dire indispensable, au bon fonctionnement, d’un bien manufacturé ou d’un ensemble immobilier, économe en énergies et fluides, aux coûts de maintenance maîtrisés et ce quelqu’en soit la destination et l’usage.
Dans une opération de design, de construction, de rénovation ou de restructuration d’un bien, manufacturé ou immobilier, le donneur d’ordres se préoccupe d’abord du projet à réaliser en termes de coût et délai. Mais il n’est pas sensé oublier son fonctionnement futur et ses équipes sont rarement composées d’experts aptes à visualiser celui-ci.
Ainsi il est légitime qu’il s’interroge sur de nombreux points :
- Quand faut-il penser à tous les points qui vont impacter la phase d’Exploitation, Maintenance et Services (EMS) ?
- Quelles sont les étapes importantes du projet qui vont en décider les contours, lui permettre que ladite phase EMS soit réalisée dans les meilleures conditions fonctionnelles et techniques, économiques et environnementales, de manière pérenne et sécurisée ?
- Doit-on s’en préoccuper dès les études préalables ? Dès la programmation du projet ?
- Attendre que le projet soit finalisé pour s’y intéresser ?
- Repousser toute réflexion après la livraison pour en parler avec les Utilisateurs ?
© CERTU
Le souci de définir les pré-requis de la phase EMS le plus en amont possible dans le projet est primordial pour ne pas écrire vital. Cela commence dès les pré-études de manière qu’avant la décision d’investissement, le décideur ait une idée précise des coûts d’utilisation du bien concerné sur une période suffisamment longue reflétant son usage (en matière immobilière, raisonner sur 50 ans est courant, dans l’industrie l’horizon à 15 ans est souvent la norme).
Après cette décision, une part très importante des documents est produite par d’autres acteurs que ceux de l’EMS. Ce sont ceux de l’acte de construire, chargés de la conception, de la programmation et de la réalisation, du contrôle jusqu’à la réception, laquelle part va servir de base à la Documentation Exploitation Maintenance (DEM) et regroupe dans l’immobilier :
- le Dossier des Ouvrages Exécutés (DOE),
- le Dossier d’Utilisation, d’Exploitation et de maintenance (DUEM),
- et le Dossier d’Intervention Ultérieure sur l’Ouvrage (DIUO).
En ce sens, les acteurs de la décision d’investir + ceux chargés de concevoir, construire, contrôler et réceptionner ne doivent jamais oublier les objectifs simples et complexes à la fois du coût global : prévoir, optimiser et tracer.
Prévoir suffisamment tôt, et vérifier tout au long du projet, les problèmes futurs risquant d’entrainer des situations de baisse du niveau de service ou de non-fonctionnement. Un bon moyen d’analyse vient de l’industrie, c’est la méthode AMDEC pour Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leur Criticité (lire en note 3).
Optimiser les interventions sur les biens, les bâtiments et leurs équipements dès les premiers choix. En considérant systématiquement et ensemble leurs aspects techniques, fonctionnels, performanciels et économiques. En commençant par l’économie puisque 60 à 80% du coût global du bien sur sa durée de vie sera dépensé en phase EMS.
Tracer, pour transmettre au futur gestionnaire du bien, toutes les informations qui lui seront utiles en phase EMS. Notamment en préparant tous les documents qui permettront le démarrage optimal de cette phase avec une DEM complétée et validée. Laquelle, tout au long du cycle de vie dudit bien, sera d’autant plus solide et fiable que sa base de départ l’est.
Si celle-ci a été retenue dès le lancement du projet, tous les documents constitutifs de la DEM idéalement issus ou s’appuyant sur la maquette numérique (BIM) gagnent à être hébergés sur une base de données sécurisée et accessible à tous les décideurs et sachants acteurs du projet concernés par un logiciel de Gestion Electronique des Documents (GED -lire en note 4) ayant les fonctions de base suivantes :
Laquelle GED est d’autant plus puissante si elle vient compléter un système de Gestion Technique Centralisée (GTC – lire en note 5) et un outil de planification nommé Gestion de Maintenance Assistée par Ordinateur (GMAO – lire en note 6) indispensable pour partager le planning et planifier les interventions en tenant compte des périodes de faible activité (nuits, week-ends, périodes creuses) pour minimiser l’impact sur la production ou l’occupation.
Note 1 : Les 5 niveaux de maintenance
Note 2 : sypemi.com
Note 3 : kaizen.com/amdec
Note 4 : francenum.gouv.fr
Note 5 : exemple > equans-digital.com
Note 6 : exemple > planonsoftware.com
